PL偏重から「何が自社の強みか」語れる経営へ。全国8ブロックの責任者が同じ数字で戦略を議論する土台を構築

付加価値を生まなければ淘汰される。「何が自社の強みか」が見えず、正しい戦略を打てない危機感

ー 資材事業本部の総務経理部は、どのような役割を担っていますか。

山田様：いわゆる事業本部のなかの総務経理を担う部門です。事業本部全体の予実管理や業績管理を中心に行い、経営側と実務者側の双方へ資料やデータを提供しています。全社の連結業績は管理本部の経営企画部が担い、私たちは資材事業本部に特化しています。

田澤様：私は、総務経理として予実管理を担いつつ、管理本部のDX推進部を兼務しています。現場と全社のDXをつなぐ橋渡しが役割です。「Loglass 経営管理」に関わったことで、現場の経営意識改革と、経営管理基盤の高度化がいまのミッションになっています。

井上様：私は資材事業本部の決算書などを担当していて、「Loglass 経営管理」導入前は、予実の資料作りも担当していました。

ー 「Loglass 経営管理」導入以前、どのような課題がありましたか。

山田様：私たちは中間流通業者のため、付加価値を創造できなければ淘汰されていく、という危機感が発想の原点にあります。そんな中、ウッドショックやコロナで経済が大きく転換し、数値分析の際に、「外的要因の数字か、内的要因の数字か」を見極める重要度が増しました。創業75年を超えて世代交代が進むなか、勘や経験に頼った経営ではなく、現実を見据えた経営へ変えていく必要がありました。

予実管理や経営管理は、他社に比べて後れを取っているのではないか、という不安もありました。実際、発想もPL中心で、売上重視に偏りがちでした。「何が自社の強みで、何を武器として今後戦略を打っていくのか」会社として正しい方向に向かうためには、正しい現状認識をすることがスタートです。

田澤様：シンプルに言えば、「何を、どこで、どれだけ利益をあげているのか」を導き出すのに、膨大な時間と労力を費やしていました。また、組織軸という単軸の分析しかできておらず、商品別で見る、顧客別に見るといった視点を持てていませんでした。データ自体は豊富にありましたが、かき集めてExcelで分析しなければならず、時間と労力はすさまじいものでした。集計が終わったころには、論点を深掘りする余力が残らないという状況でした。

ー 月次報告書は、どのように作成していたのでしょうか。

田澤様：手作業に相当な時間をかけて作成していました。会計システムと販売管理システムはそれぞれ導入していましたが、データが完全に分断されており、Excelで統合・集計しなければなりませんでした。システムは入っているのに、結局Excelでつなぎ合わせなければ月次報告書が完成しないという状況でした。

井上様：Excelの統合作業だけで約1日かかり、予算と比較するためにさらに1〜2日かかっていました。他の業務も重なるため、報告書の完成まで1週間は見ておかないと厳しい状況でした。

ー 数字の定義にも課題があったと伺いました。どのような認識のズレがあったのでしょうか。

田澤様：会計側の人間が「粗利」と聞くと、多くの場合は売上総利益をイメージします。一方で営業側は、売買差益を指して「粗利」と呼んでいました。当社では売上総利益にリベート収入も含めているのですが、顧客に支払う売上割戻（リベート）を売上の控除項目として含めるかどうかも、部署や担当者によって扱いがまちまちでした。会計を担当する人間の中でも認識が混同しているケースがあり、ブロックというより「人によって定義がずれている」状態に近かったと思います。それぞれのブロックの会議体で使われている数字がそのまま定着してしまい、全社の役員会になって初めて認識のズレが表面化する、という状況が続いていました。

決め手は「楽になる」ではなく、「正しい戦略」を打てる土台となるかどうか。

ー なぜこのタイミングで、経営管理の仕組みを見直したのですか。

山田様：正しい現状認識のために、できるだけ細かい粒度で分析できる、当社に適した仕組みを探していました。

田澤様：井上と共に展示会に参加し、「Loglass 経営管理」と出会ったのが直接的なきっかけです。総務経理部として、集計・資料作成に時間を奪われるコストセンターではなく、その先の分析や戦略的な資料を出せるプロフィットセンターになりたいと思っていました。

井上様：当時、属人化の課題も大きくなっていました。私は予実資料作成を担当していましたが、組織が毎年変わり、科目が増えるたびに集計の仕方を変える必要がありました。マクロで合算していて私しか触れない状態になっていたため、属人化を脱却する必要があると山田に相談しました。

山田様：このような現場の限界と、会社としての変革の必要性が合致しました。PL中心・売上偏重のままでは、長期的な成長投資を最適化できません。粗利や在庫、顧客の収益性を見据え、資本効率を意識した経営へシフトする土台が必要です。別プロジェクトで動いていた、組織・顧客・商品の3軸構想とも重なり、プロジェクトを抱き合わせました。

ー 複数のサービスを比較するなかで、何を重視しましたか。

田澤様：比較したのは3社です。判断ポイントは大きく3つありました。まず1点目は、Excelと比較して明確な価値があること。2点目は、ベンダーに頼らずとも自社で構築・運用できること。さらに3点目として、ドリルダウンして明細が見えることです。

井上様：「Loglass 経営管理」のデモ画面を見せていただいた時点で、「これしかない」と話していました。「Loglass 経営管理」は誰でも直感的に操作でき、経営層がパッと見て情報を判断することもできます。「現場も経営も使えるかどうか」が判断の分かれ目でした。

ー 社内稟議では、どのように必要性を説明しましたか。

田澤様：「予実管理が楽になる」という進め方ではなく、経営層や現場のブロック長が「これから戦略を打てるようになる」という組み立てにしました。費用対効果の試算以上に、今後の経営判断にどう寄与するのかが重要です。

社長へのデモでは、経費をドリルダウンして中身まで見られる点を特に評価いただきました。着地見込みに基づき、どこに成長投資を厚くするか、どこでコストコントロールを優先するかを議論できる状態にしたかったのです。

全国のブロック長まで同じ数字を共有。科目定義や報告様式を揃え、論点整理にAIも活用

ー 全国のブロック長へのアカウント展開はどう実現しましたか。

山田様：総務経理部で作成したダッシュボードを、全国のブロック長も閲覧できる状態にしています。アカウントを付与しているのは、営業の責任者であるブロック長と総務責任者です。全国で8ブロックあり、55アカウントを使っています。

導入に対して、現場からは予想以上に歓迎されました。これまで、様々な資料を現場で手作りしてきた背景があった中で、「Loglass上の数字を正として共通化します」と伝えた時点で、好意的な反応でした。

Loglassの使い方に関しては、マニュアル展開に加え、集合会議の場などにおいて対面で指導しました。どれほど時代が変わろうとも、人と人との繋がりの大切さを再認識しました。特に、「困った際に誰に聞けばよいか」が明確になった点がよかったです。

ー 勘定科目の定義統一に向けた取り組みと、変化を教えてください。

田澤様：管理会計のフォーマット自体には、もともと言葉の定義が整理されていました。そこで、「粗利」というひとつの言葉で片づけるのではなく、「Loglass 経営管理」で管理している「通常売買」「売上総利益」といった勘定科目の言葉を、正確に使い分けて話すよう意識づけています。研修の場でも、「粗利ではなく、売上総利益はいくら、通常売買はいくら、という話し方をしましょう」と伝え続けています。

この意識づけにより、特に営業側で「粗利」という言葉を使わなくなってきた、という変化が見え始めています。認識が食い違ったまま議論を進めれば、意思決定そのものが誤った方向に進みかねません。共通認識を持ちはじめられるようになったことは、当社にとって大きな転換点だと捉えています。

ー 報告様式については、どのような変化が生まれましたか。

井上様：以前は、本部とは別に各ブロック独自で月次数値を集計し、3〜5日ほどかけて資料を作成していました。せっかく集計した数字も本部には上がってこず、経営と現場のつながりの薄さが課題でした。今は「Loglass 経営管理」のダッシュボードをブロック長・総務責任者が直接開くため、ブロックごとの再集計は不要になり、経営と現場で同じ数字を見ることができています。

田澤様：あわせて、ブロック長の定性報告書フォーマットも作り直しました。以前はExcelに自由記述で、文章量の多い人は数千字に及ぶこともあったため、「報告書を作成しても読まれない」という課題がありました。これを解決するために、300字で要約して報告するフォーマットに統一しました。「Loglass 経営管理」のダッシュボードにはURLを貼れる機能があるため、ダッシュボードに報告フォームのURLを貼り、回答を回収しています。以前と比較して、読まれる報告書になったと感じています。

ー AI分析機能はどのように使っていますか。

田澤様：汎用AIは社内の情報管理が厳しいこともあり、経営分析の数字を扱うなら「Loglass 経営管理」のAI分析機能一択です。システムの利用アカウント数が決まっていて管理しやすいのも利点です。

実際の活用シーンとして、売上高や流通量を商品別・顧客別・組織別で見る際に、躍進している上位と苦戦している下位を、AI分析機能で探しています。顧客層が多いため、これまで目視で探すのは大変でしたが、即座に分析できるようになりました。

また、役員向け資料作成のためにかけていた分析工数が、AI分析機能により約90%削減できました。これまでは毎週テーマを変えて1回2時間、2人で論点整理しながら分析していましたが、論点はAIが見つけてくれるようになりました。今では月に1回1時間ほどで分析が完了します。工数が減った分、分析結果をさらに深掘りして内容を濃くしていくことや、営業支援に時間を割くことができています。

役員会も現場も、指標で議論する場へ。「何が自社の武器なのか」を問う視点が生まれた

ー 経営層からはどのような反応がありましたか。

山田様：当社では毎週月曜日に役員が参加する定例会議があります。元々、具体的な資料に基づくミーティングではありませんでしたが、現在では「Loglass 経営管理」のデータを元に、具体的な指標に基づいた話し合いが毎週できるようになっています。これは大きな前進です。数字が可視化できたことで、「こういう状態だったのか」と現状を受け止めている段階です。

ー 全国のブロック長にはどのような変化が生まれましたか。

田澤様：「在庫の回転率と収益をバブルチャートで見たい」といった依頼がブロック長から出るようになり、収益性を上げるための視点が現場から出始めたことが大きな変化です。

また、「粗利」という言葉ひとつをとっても、人によって意味合いが異なっていたものを、「Loglass 経営管理」のデータを基準に共通言語として揃えられるようになりました。

ー 経営管理の実務は、導入前後でどう変わりましたか。

田澤様：作成に1週間かかっていた報告書が1日で完了するようになりました。手作業としては10分、20分です。

井上様：導入前は関数やマクロを組んで資料を作成していましたが、現在は必要な数字を「Loglass 経営管理」から貼り付けて送るだけです。今では、役員ごとに、組織、商品、顧客の切り口を切り替えて、資料を作り分けられるようになりました。役員の好みに合わせるのではなく、事実だけをそのまま伝えることを意識しています。

また、以前は「数字が違う」「トータルが合わない」と差し戻しが発生していました。工数が減ったこと以上に、情報の正確性が担保された状態で数字を出せるようになったことが大きいです。

データの入力精度と分析力を上げ、良い経営の循環をつくる

ー 振り返って、導入の判断で一番重要だったことは何ですか。

山田様：「現場も経営も使えるかどうか」が一番大きかったと思います。現場と経営が同じ数字を見て、戦略を打てる土台があるかどうかが非常に重要です。データを先に完璧に整えてから分析する、という考え方もありますが、私たちは「分析できる状態」を先に作りました。データ入力の精度は、分析が見られるようになってから動機づきます。

ー 今後、経営管理をどのように進化させたいと考えていますか。

山田様：「Loglass 経営管理」を導入して終わりではなく、ここからがスタートだと考えています。顧客軸と商品軸で見ると、「このお客さまにこの商品がこれだけ収益を生んでいた」という体感と、実際の数字がかけ離れていることがあります。現状を正しく認識することで、打ち手につながる。私たちが期待しているのは、そういう循環です。現実を可視化できるようになったため、ここからさらに分析力を高め、いい循環に変えていきたいです。

田澤様：より正確な数字を出すためには、入力データの精度も必要です。現場に負担をかけず、入力段階で正しいデータが入る仕組みの構築を、現場とお互い歩み寄りながら進めていきたいと考えています。