「つぎのアタリマエをつくる」をミッションに掲げ、後払い決済サービス「NP後払い」をはじめとする多彩な決済サービスを展開する株式会社ネットプロテクションズ。6つの事業を展開し、事業の立ち上げや再編が日常的に起こる同社では、従来のスプレッドシートによる予実管理が属人化し、特定の担当者しか運用できない状態が課題となっていました。
そこで同社は「Loglass 経営管理」を導入。わずか1ヶ月という短期間で運用を開始し、月次の着地見込み更新の定着と属人化の解消を実現されました。
今回はその取り組みの軌跡について、FP&Aグループの中村様、田中様にお話を伺いました（2026年3月取材）。
FP&Aグループ 中村 様
FP&Aグループ 田中 様
中村様：FP&Aグループには3つの機能があります。予算管理を担うFPチーム、銀行の資金調達や出納を担当するFSチーム、そして投資家への適切なIR・SR活動を行うチームです。全体で7名の体制で、私と田中はFPチームに所属しています。FPチームのミッションは、経営陣と各事業のパートナーとして企業価値最大化のための意思決定をサポートしていくことです。事業部から上がってくる数字を集約し、予実分析を通じて経営判断の材料を提供する、経営へのレポーティングまでを一貫して担っています。
田中様：私はFPチームの中で予算管理・業務管理を担当しています。加えて、IRチームとの接続部分も一部担っており、決算に関連する数値をIRチームに渡す業務も行っています。
中村様：当社は現在6つの事業を展開しており、後払い決済やBtoBの掛け払い、広告、海外事業など、それぞれビジネスモデルが異なります。各事業のリーダーが集まって数字を作っていくスタイルですが、リーダーのファイナンスに対するスキルや経験にはばらつきがあります。ファイナンスのバックグラウンドを持つ方もいれば、事業開発や技術出身でPLに馴染みのない方もいる。そうした環境下で、FP&Aチームがいかにサポートしやすい仕組みを整えるかが課題でした。
中村様：導入前はスプレッドシートで予実管理をしていましたが、事業の立ち上げが頻繁に発生する環境で、新しい事業のマスターを手作業で追加したりと、運用がどんどん複雑になっていました。
数式も非常に複雑で、私以外がメンテナンスできない状態に陥っていたんです。事業が増えるたびに新しいシートや科目を追加し、関連する数式を修正し、整合性を取り直す。この作業を繰り返すうちに、全体像を把握しているのが作った本人しかいないという状況が生まれていました。
加えて、スプレッドシートのセル数が上限に達し、データの貼り付けをしても反映されないほど動作が重くなっていました。ツールとしての物理的な限界が、運用の限界に直結していました。
中村様：一番のきっかけは属人化の解消です。当時のチームメンバーが退職し、スプレッドシートの構造を理解して運用できるのが私一人という状況になっていました。さらに私自身も育休を取る予定があり、このままでは引き継ぎもできません。仮に私が不在になれば、予実管理そのものが止まってしまう。それは組織として看過できないリスクでした。
また、上場後の対応として着地見込みの精度を高める必要が生じ、月1回の着地見込み更新を行うことが決まりました。毎月末の会議体で予実と着地見込みの報告を行い、見込みと実績の差異を把握していくフローです。上場企業として求められる水準に合わせていくためには、見込みの精度向上は避けられないテーマでした。しかし、既存のスプレッドシートでは月次の更新に耐えられる状態ではなく、仕組みそのものを変えなければならないという判断に至りました。
中村様：システムの選定軸は大きく2つありました。1つ目は、属人化の解消です。スプレッドシートの運用を続ける限り、特定の人物に依存した状態は解決できないと判断しました。どれだけ引き継ぎ資料を整備しても、スプレッドシートの数式自体が複雑であれば、結局は作った本人に頼ることになります。引き継ぎ先の担当者にとっても、何千ものセルに組まれた数式のロジックを理解し、正確に更新するのは現実的ではありません。システムに載せ替えることで、運用ルールとマニュアルさえ整備すれば誰でも回せる体制を作れるか。これが1つ目の選定軸でした。
2つ目は、事業構造の変化に即座に対応できる、柔軟性のあるシステムかどうかです。当社は事業の立ち上げが頻繁に起こる環境にあります。新しい事業が始まれば勘定科目やマスターの追加が必要になりますし、組織変更も日常的に発生します。実際、この数年だけでも事業の新設や統廃合が何度もありました。スプレッドシートでは、そのたびにシート構造を手作業で組み直す必要がありましたが、「Loglass 経営管理」であれば科目の追加や変更を柔軟に行えます。管理会計の仕組みが事業の変化についていけるかどうか。ここも大事な選定軸でした。
もう1社と比較検討も行いましたが、最終的にはこの2軸での評価が「Loglass 経営管理」導入の決め手になりました。
中村様：サポート面でも、質問への回答が速く的確で、導入後の運用に安心感が持てたことも後押しになりました。実際の検討プロセスでは、当社が抱えている課題をお伝えした際に、それに対してどのように解決できるかを具体的に示していただけたことが大きかったです。単に機能の説明を受けるだけでなく、当社の業務フローに即した運用イメージを持てたことが、導入の判断材料として重要でした。
中村様：2023年8月に利用を開始し、約1ヶ月で運用が回り始めました。導入プロジェクト全体としてもかなり短期間で進んだと思います。方針としては、スプレッドシートの構造を「Loglass 経営管理」でそのまま再現するアプローチを採りました。ゼロから管理会計の設計をやり直すのではなく、既存の科目体系や集計ロジックをそのままシステムに載せ替える。最初から完璧を目指すのではなく、まずは動く状態を作ることを優先しました。
この短期導入を支えた要因の一つが、ログラスのサポートの積極的な活用です。当時の弊社担当者がログラスのカスタマーサクセスに数多くの質問を投げていましたが、一つひとつスピーディーかつ的確に回答をいただけたことで、構築が止まることなく進みました。
田中様：私は導入後の運用フェーズから関わっていますが、予算番号の体系を設計し直すことで、より細かい単位での費用管理を実現しました。全ての費目に付与すると運用が回らないため、金額の大きい費目や経営判断に直結する費目に絞って予算番号を付与する方針にしています。この仕組みが今はスムーズに運用できており、今後はさらに対象を広げていきたいと考えています。
中村様：導入後は「Loglass 経営管理」の操作マニュアルも整備しました。今では管理会計の知識がない方でも、マニュアルを見ればデータの更新ができる状態になっています。実際に私が育休を取っていた間も、マニュアルに沿って別の担当者が更新を行っていました。派遣社員の方にも対応いただけたケースがあります。特定の専門知識がなくても運用できるオペレーションが組めるのは、プロダクトとしての大きな強みだと感じています。
中村様：経営陣もアカウントを持っており、実績が更新されるたびに即座に確認のうえ、必要に応じて質問を投げかけてもらっています。経営陣は各事業部のミーティングにも直接参加しており、「Loglass 経営管理」で確認した数字をもとに「今回はここが改善しているが、まだ良くなる余地があるのではないか」といった仮説を立てて、現場と対話しています。
田中様：事業部からは「情報が見やすくなった」「どこで差異が出ているかすぐにわかるようになった」という声をいただいています。どの科目でずれているかが即座に特定できるので、コストの問題点や改善すべきポイントについて、事業部が主体的に判断できるようになりました。以前はFP&Aチームに問い合わせなければ分からなかった差異の所在が、各事業部の手元で把握できるようになったことは、組織全体の意思決定スピードの向上にもつながっています。
また、アカウントを持っている方がPLを確認して「今期は利益が上振れているから追加予算を使えるか」と相談してくるケースも増えました。導入前にはなかった動きで、機動的な予算配分につながっています。
田中様：「Loglass 経営管理」のデータは全社員がアクセスできる共有フォルダに格納しています。当社はもともと全員が数字を見られる文化を大切にしており、管理職という概念を持たない組織の特性上、一人ひとりが数字を見て自律的に判断することを重視しています。「Loglass 経営管理」で作成したレポートもその延長で全社に共有しています。「Loglass 経営管理」のアカウントを持っていない方にもExcelに出力したレポートを展開することで、全社的な情報の透明性を維持しています。こうした取り組みは、全員が経営数値を見たうえで自分の判断で動くという当社の文化と「Loglass 経営管理」の相性がよかった結果だと思います。
中村様：経営陣が各事業部のミーティングに直接入って、利益状況や投資余力について発信しているのが大きいと思います。全体の方針として「まだ投資できるのか」「改善が必要なのか」を、現場と同じ目線で対話している。その動きがあるから、事業部も数字を見て自分たちで判断しようという意識になっていると思います。
田中様：加えて、全社の会議の議事録や事業状況が全員に共有されているので、数字が縁遠い存在ではないんですよね。日常的に目にしているから自分事として捉えやすい。そういう土壌があるからこそ、「Loglass 経営管理」で整備した数字が現場に届いているのだと思います。
中村様：目指しているのは、運用に割いている工数を圧縮し、分析や提言に時間を使える経営管理体制です。現状、データの更新や集計といったオペレーション業務にまだ一定時間が割かれています。本来であれば、予実の差異がなぜ生じたのか、次の打ち手は何かといった分析、提言や実行のサポートに注力すべきですが、まだ改善の余地があるというのが正直なところです。経営陣からも「AIを活用していかなければならない」というメッセージが出ており、バックオフィスとしても単純作業のリソースを削減していく方向で動いています。
その基盤として、直近では「Loglass 経営管理」のダッシュボード機能の活用を進めたいと考えています。現在、週次の会議体では予実や着地見込みを報告していますが、グラフなどの視覚情報がなく数字が羅列されている状態で、会議の質という観点で改善余地があります。ダッシュボードは社内からも期待の声が大きく、来期の重点テーマとして取り組む予定です。
もう一つは、「Loglass 経営管理」に入力するデータの品質向上です。財務会計データと管理会計データでインプットのフローが異なるため、前工程からデータを整備していくことが来期のテーマです。具体的には、経理が処理する財務会計の仕訳データと、FP&Aチームが管理する管理会計の配賦ロジックの接続をより正確にしていく必要があります。インプットが正確でなければ、正しいアウトプットは出ません。入力の前段階と、「Loglass 経営管理」で集約した後のアウトプットの両方を磨いていく必要があると考えています。
田中様：私としては、事業部の方々が損益を一段深い単位で自ら確認できる環境を作りたいと考えています。現在は粗利までを中心に確認いただいていますが、営業利益の水準まで意識してもらえるようになれば、事業部側のコスト意識もさらに高まるはずです。自分たちの事業が実際にどれだけの利益を生んでいるのかを、事業部自身が把握できる状態を作りたいですね。引き続きサポートの品質も高いと感じていますし、「Loglass 経営管理」とともに経営管理をさらに進化させていきたいと考えています。
中村様：FP&Aグループには3つの機能があります。予算管理を担うFPチーム、銀行の資金調達や出納を担当するFSチーム、そして投資家への適切なIR・SR活動を行うチームです。全体で7名の体制で、私と田中はFPチームに所属しています。FPチームのミッションは、経営陣と各事業のパートナーとして企業価値最大化のための意思決定をサポートしていくことです。事業部から上がってくる数字を集約し、予実分析を通じて経営判断の材料を提供する、経営へのレポーティングまでを一貫して担っています。
田中様：私はFPチームの中で予算管理・業務管理を担当しています。加えて、IRチームとの接続部分も一部担っており、決算に関連する数値をIRチームに渡す業務も行っています。
中村様：当社は現在6つの事業を展開しており、後払い決済やBtoBの掛け払い、広告、海外事業など、それぞれビジネスモデルが異なります。各事業のリーダーが集まって数字を作っていくスタイルですが、リーダーのファイナンスに対するスキルや経験にはばらつきがあります。ファイナンスのバックグラウンドを持つ方もいれば、事業開発や技術出身でPLに馴染みのない方もいる。そうした環境下で、FP&Aチームがいかにサポートしやすい仕組みを整えるかが課題でした。
中村様：導入前はスプレッドシートで予実管理をしていましたが、事業の立ち上げが頻繁に発生する環境で、新しい事業のマスターを手作業で追加したりと、運用がどんどん複雑になっていました。
数式も非常に複雑で、私以外がメンテナンスできない状態に陥っていたんです。事業が増えるたびに新しいシートや科目を追加し、関連する数式を修正し、整合性を取り直す。この作業を繰り返すうちに、全体像を把握しているのが作った本人しかいないという状況が生まれていました。
加えて、スプレッドシートのセル数が上限に達し、データの貼り付けをしても反映されないほど動作が重くなっていました。ツールとしての物理的な限界が、運用の限界に直結していました。
中村様：一番のきっかけは属人化の解消です。当時のチームメンバーが退職し、スプレッドシートの構造を理解して運用できるのが私一人という状況になっていました。さらに私自身も育休を取る予定があり、このままでは引き継ぎもできません。仮に私が不在になれば、予実管理そのものが止まってしまう。それは組織として看過できないリスクでした。
また、上場後の対応として着地見込みの精度を高める必要が生じ、月1回の着地見込み更新を行うことが決まりました。毎月末の会議体で予実と着地見込みの報告を行い、見込みと実績の差異を把握していくフローです。上場企業として求められる水準に合わせていくためには、見込みの精度向上は避けられないテーマでした。しかし、既存のスプレッドシートでは月次の更新に耐えられる状態ではなく、仕組みそのものを変えなければならないという判断に至りました。
中村様：システムの選定軸は大きく2つありました。1つ目は、属人化の解消です。スプレッドシートの運用を続ける限り、特定の人物に依存した状態は解決できないと判断しました。どれだけ引き継ぎ資料を整備しても、スプレッドシートの数式自体が複雑であれば、結局は作った本人に頼ることになります。引き継ぎ先の担当者にとっても、何千ものセルに組まれた数式のロジックを理解し、正確に更新するのは現実的ではありません。システムに載せ替えることで、運用ルールとマニュアルさえ整備すれば誰でも回せる体制を作れるか。これが1つ目の選定軸でした。
2つ目は、事業構造の変化に即座に対応できる、柔軟性のあるシステムかどうかです。当社は事業の立ち上げが頻繁に起こる環境にあります。新しい事業が始まれば勘定科目やマスターの追加が必要になりますし、組織変更も日常的に発生します。実際、この数年だけでも事業の新設や統廃合が何度もありました。スプレッドシートでは、そのたびにシート構造を手作業で組み直す必要がありましたが、「Loglass 経営管理」であれば科目の追加や変更を柔軟に行えます。管理会計の仕組みが事業の変化についていけるかどうか。ここも大事な選定軸でした。
もう1社と比較検討も行いましたが、最終的にはこの2軸での評価が「Loglass 経営管理」導入の決め手になりました。
中村様：サポート面でも、質問への回答が速く的確で、導入後の運用に安心感が持てたことも後押しになりました。実際の検討プロセスでは、当社が抱えている課題をお伝えした際に、それに対してどのように解決できるかを具体的に示していただけたことが大きかったです。単に機能の説明を受けるだけでなく、当社の業務フローに即した運用イメージを持てたことが、導入の判断材料として重要でした。
中村様：2023年8月に利用を開始し、約1ヶ月で運用が回り始めました。導入プロジェクト全体としてもかなり短期間で進んだと思います。方針としては、スプレッドシートの構造を「Loglass 経営管理」でそのまま再現するアプローチを採りました。ゼロから管理会計の設計をやり直すのではなく、既存の科目体系や集計ロジックをそのままシステムに載せ替える。最初から完璧を目指すのではなく、まずは動く状態を作ることを優先しました。
この短期導入を支えた要因の一つが、ログラスのサポートの積極的な活用です。当時の弊社担当者がログラスのカスタマーサクセスに数多くの質問を投げていましたが、一つひとつスピーディーかつ的確に回答をいただけたことで、構築が止まることなく進みました。
田中様：私は導入後の運用フェーズから関わっていますが、予算番号の体系を設計し直すことで、より細かい単位での費用管理を実現しました。全ての費目に付与すると運用が回らないため、金額の大きい費目や経営判断に直結する費目に絞って予算番号を付与する方針にしています。この仕組みが今はスムーズに運用できており、今後はさらに対象を広げていきたいと考えています。
中村様：導入後は「Loglass 経営管理」の操作マニュアルも整備しました。今では管理会計の知識がない方でも、マニュアルを見ればデータの更新ができる状態になっています。実際に私が育休を取っていた間も、マニュアルに沿って別の担当者が更新を行っていました。派遣社員の方にも対応いただけたケースがあります。特定の専門知識がなくても運用できるオペレーションが組めるのは、プロダクトとしての大きな強みだと感じています。
中村様：経営陣もアカウントを持っており、実績が更新されるたびに即座に確認のうえ、必要に応じて質問を投げかけてもらっています。経営陣は各事業部のミーティングにも直接参加しており、「Loglass 経営管理」で確認した数字をもとに「今回はここが改善しているが、まだ良くなる余地があるのではないか」といった仮説を立てて、現場と対話しています。
田中様：事業部からは「情報が見やすくなった」「どこで差異が出ているかすぐにわかるようになった」という声をいただいています。どの科目でずれているかが即座に特定できるので、コストの問題点や改善すべきポイントについて、事業部が主体的に判断できるようになりました。以前はFP&Aチームに問い合わせなければ分からなかった差異の所在が、各事業部の手元で把握できるようになったことは、組織全体の意思決定スピードの向上にもつながっています。
また、アカウントを持っている方がPLを確認して「今期は利益が上振れているから追加予算を使えるか」と相談してくるケースも増えました。導入前にはなかった動きで、機動的な予算配分につながっています。
田中様：「Loglass 経営管理」のデータは全社員がアクセスできる共有フォルダに格納しています。当社はもともと全員が数字を見られる文化を大切にしており、管理職という概念を持たない組織の特性上、一人ひとりが数字を見て自律的に判断することを重視しています。「Loglass 経営管理」で作成したレポートもその延長で全社に共有しています。「Loglass 経営管理」のアカウントを持っていない方にもExcelに出力したレポートを展開することで、全社的な情報の透明性を維持しています。こうした取り組みは、全員が経営数値を見たうえで自分の判断で動くという当社の文化と「Loglass 経営管理」の相性がよかった結果だと思います。
中村様：経営陣が各事業部のミーティングに直接入って、利益状況や投資余力について発信しているのが大きいと思います。全体の方針として「まだ投資できるのか」「改善が必要なのか」を、現場と同じ目線で対話している。その動きがあるから、事業部も数字を見て自分たちで判断しようという意識になっていると思います。
田中様：加えて、全社の会議の議事録や事業状況が全員に共有されているので、数字が縁遠い存在ではないんですよね。日常的に目にしているから自分事として捉えやすい。そういう土壌があるからこそ、「Loglass 経営管理」で整備した数字が現場に届いているのだと思います。
中村様：目指しているのは、運用に割いている工数を圧縮し、分析や提言に時間を使える経営管理体制です。現状、データの更新や集計といったオペレーション業務にまだ一定時間が割かれています。本来であれば、予実の差異がなぜ生じたのか、次の打ち手は何かといった分析、提言や実行のサポートに注力すべきですが、まだ改善の余地があるというのが正直なところです。経営陣からも「AIを活用していかなければならない」というメッセージが出ており、バックオフィスとしても単純作業のリソースを削減していく方向で動いています。
その基盤として、直近では「Loglass 経営管理」のダッシュボード機能の活用を進めたいと考えています。現在、週次の会議体では予実や着地見込みを報告していますが、グラフなどの視覚情報がなく数字が羅列されている状態で、会議の質という観点で改善余地があります。ダッシュボードは社内からも期待の声が大きく、来期の重点テーマとして取り組む予定です。
もう一つは、「Loglass 経営管理」に入力するデータの品質向上です。財務会計データと管理会計データでインプットのフローが異なるため、前工程からデータを整備していくことが来期のテーマです。具体的には、経理が処理する財務会計の仕訳データと、FP&Aチームが管理する管理会計の配賦ロジックの接続をより正確にしていく必要があります。インプットが正確でなければ、正しいアウトプットは出ません。入力の前段階と、「Loglass 経営管理」で集約した後のアウトプットの両方を磨いていく必要があると考えています。
田中様：私としては、事業部の方々が損益を一段深い単位で自ら確認できる環境を作りたいと考えています。現在は粗利までを中心に確認いただいていますが、営業利益の水準まで意識してもらえるようになれば、事業部側のコスト意識もさらに高まるはずです。自分たちの事業が実際にどれだけの利益を生んでいるのかを、事業部自身が把握できる状態を作りたいですね。引き続きサポートの品質も高いと感じていますし、「Loglass 経営管理」とともに経営管理をさらに進化させていきたいと考えています。
