急拡大企業における管理会計の高度化、予実管理の民主化をLoglass 経営管理・Loglass サクセスパートナーが支援。

事業の急成長を支えるため「財管一致」を前提にした管理会計の仕組み作りを目指す、カバー株式会社の財務経理部

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ー 管理本部 財務経理部のミッションと体制を教えてください。

小田様：私が入社した2023年6月頃は、予算策定や数字の管理にはGoogle Spreadsheetを使用し、ほぼ私一人で予算策定業務を担当していました。現在は20人月規模の組織に成長し、アカウンティングチームとファイナンスチームの2チーム体制で運営しています。

当部署の特徴は、部署名に「財務」「経理」と両方書かれている通り、財務会計と管理会計を分けずに有機的に統合する"財管一致"を目指していることです。事業部から共有された数字を取りまとめて決算書を作成するだけでなく、予実分析や管理会計の仕組み作り、そしてデータと数字をベースにしてより高度な事業戦略を議論できる環境を整える、攻めと守りの会計を実現することがミッションです。

例えば、”hololive SUPER EXPO & hololive fes.“のような大規模イベントでは、チケットや関連グッズ収入、企業様のご協賛等、多岐にわたる経済効果が生じています。また各バーチャルタレントについても、グッズ販売、配信、タイアップ、ライセンスアウトなど、多様な収益源が存在しています。各種商流には職能組織をベースとした多様な部署が関わっており、多岐にわたる収益構造を適切に管理・分析することが求められています。

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ー 貴社の管理会計において、どのような課題を抱えていたのでしょうか。

小田様：急速に事業が拡大し、上場対応などで経理業務が複雑化していった結果、多くの課題が顕在化していました。

まず1つ目は、「内部統制」です。一見、管理会計と関係のないように思われるかもしれませんが、正確かつ適切な粒度による月次決算は管理会計の基礎を為すものと思っております。にもかかわらず、以前は月次決算に非常に時間がかかっており、事業部からの数値の集計にも苦慮しており、上場を実現したものの管理会計視点からみればまだまだ改善の余地がある状況でした。

2つ目は、「コストの実態把握」です。これは当社の職能別組織に紐づく課題であり、プロフィットセンターとコストセンターが複雑に役務提供しあう関係になっている実態があります。部門毎の専門性は高まる一方で、例えば売上高に対して適切なコスト水準になっているかどうか等、会社レベル、あるいは各商流レベルにおける有機的な実態を把握することが難しいという課題があります。

そして3つ目は「管理会計の高度化」です。バーチャルタレントの活動を軸に、配信、ライブイベント、グッズ販売など、多様なマネタイズを展開する当社では、多様な分析軸における管理会計が今後の経営戦略を決める上で非常に重要なデータになると思っていました。しかし当時のGoogle Spreadsheetでの管理のままでは、分析軸ごとの採算チェックなど、高度な分析を容易に実現できないと考えていました。

これらの課題に対して一気に着手するのではなく、「フェーズ1：内部統制強化」、「フェーズ2：採算管理の民主化」、「フェーズ3：管理会計の高度化」と3つに切り分け、解決を目指していくことにしました。

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最速スピードで理想の管理会計を具体化し実行に移すため、Loglass サクセスパートナーを契約

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ー Loglass 経営管理を選定いただいたきっかけと決め手をお聞かせください。

小田様：前職での経験からLoglass 経営管理の優位性は認識していました。自社の環境に合わせて部門体系や科目体系を自由に設定できる点、分析軸の階層構造を柔軟に設定できる点、Google Spreadsheetとの相互連携による自由度の高さがある点等、プロダクトの拡張性を高く評価しており、当社でも導入を決めました。

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ー 続いてLoglass サクセスパートナーをご契約いただいたきっかけと決め手をお聞かせください。

小田様：Loglass 経営管理を導入したものの、しばらくはフェーズ1の内部統制強化に注力せざるを得ず、活用が進まない状況が続いていました。

佐野様：当時はとにかく月次決算の締め作業を1営業日でも短くすること、正確性を高めることを目指して各種業務フローの改革を進めており、活用以前の段階で手一杯でしたね。

小田様：そのため、フェーズ2に着手したくても、それを実現するリソースが足りていませんでした。私の中でLoglassの活用や管理会計の高度化を実現するための構想はあれど、当社内で職能別組織における管理会計の在り方自体が曖昧だったため、プロジェクトの定義や、必要なデータの収集方法など、時間をかけて検討したい課題を抱えていました。例えば、プロジェクト別の損益管理を実施するべきだと思ってはいても、ライブや周年イベントなど、プロジェクトの粒度をどこに設定するべきか、この分け方で経営判断に資する基礎データをしっかり収集できるかなど、悩むポイントが多数あったのです。

そこでLoglass サクセスパートナーを契約し、高度化支援チーム・BPOチームと一緒に、フェーズ2・3にあたるLoglass 経営管理を活用した管理会計の共通化・高度化を推進することにしました。

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ー Loglass サクセスパートナーの支援はどのように進行しましたか。

小田様：高度化支援サービスでは、演繹法的にアプローチいただき、その一方でBPOサービスでは帰納法的なアプローチをしていただきました。

まず高度化支援サービスとして、Big4コンサルティングファーム出身のコンサルタントの方と1ヶ月かけ、徹底的な要件定義を行いました。「そもそもなぜ職能別組織なのか」「どのようなビジネスモデルなのか」という原点に立ち戻り、「どんな数字を可視化すると経営が良くなるのか」「どの数字のPDCAを回していくべきなのか」といった本質的な議論を重ねていく中で、可視化するべき分析軸を検討してきました。

要件定義と並行して、Loglass構築BPOチームの皆さんと協働し、予算フォーマットの作成や運用フローの検討、現場への巻き込みを進め、少しずつ予算策定業務を現場に移管していきました。

この取り組みを通じて、以前は私に依存していた予算策定プロセスを、「本部長による原案作成と経営企画室によるサポート」→「財務経理部による確認」という明確な分業体制に再設計することができました。粗削りながらも、現場・経営企画・財務経理部がそれぞれの役割を持ち、連携しながら予算を作り上げていく体制が概ね整ったのです。

高度化支援チームには鳥の目、BPOチームの方には虫の目とそれぞれの観点からサポートいただいたことで、経営視点と現場視点の両方を備えた管理会計のあり方を描くことができました。

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予算策定者からレビューの立場へ。通常業務のかたわら管理会計の高度化と採算管理の民主化を実現

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ー Loglass 経営管理の導入によって、課題にあげられていた部門側の予実管理はどのように変化しましたか。

小田様：現在は、Loglass 経営管理を活用した月次報告会を開催し、各部門の本部長やマネージャー職に対して財務経理部から最新の数字を報告しています。

この月次報告会で共有した数字をもとに予算策定と予実管理を実施しています。毎月おおよそ20部署弱の部門に対して月次報告会を実施していますが、数字の準備を含めLoglass 経営管理を導入していなければとても大変だったと思います。

佐野様：予実管理の仕組みもそうですが、Loglass 経営管理上で管理されている共通の数字で各部門と議論できるようになり、現場社員の採算意識が高まったと感じています。例えばソフトウェア開発部門では、開発費の資産計上や減価償却といった会計処理と実際の支出額の違いを可視化することで、より実態に即した予算管理が可能になりました。

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ー Loglass サクセスパートナーとLoglass 経営管理によって、当初抱えていた課題は解決できましたか。

小田様：Loglass 経営管理の導入が終わり、フェーズ2の業務洗練化と、フェーズ3にあたる管理会計の高度化はまだここからという段階ではあります。ただ、私が財務経理部のマネジメントをこなしつつ、「管理会計の高度化」「採算管理の民主化」の青写真を描き、Loglass 経営管理の運用に乗せられたのは、Loglass サクセスパートナーの支援あってのことでした。私自身が予算策定業務だけではなく、各部門予算のレビューや、重要な論点に絞った議論に時間をかけられるようになったことも成果の一つであると思います。

三嶋様：以前は、部門の予実と会社の予実に乖離が生じる状態だったのですが、現在はLoglass 経営管理の数字を「正」とすることによって、認識の齟齬がなくなり、より正確な予実管理ができるようになりました。これは、当社の管理会計の高度化において重要な一歩だと思っています。

亀甲様：普段の業務では、Loglass 経営管理へのデータ投入や、レポートのフォーマット作成をしているのですが、データは一元管理された状態で、自由度の高いレポートフォーマットがアウトプットされることに価値を感じています。

またフォーマットによってレポート展開のスピードが格段に上がり、レポート共有の際に意見を添えたり、議論をする時間を設けたりと、より現場や経営に貢献している実感を得られるようになりました。

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管理会計の高度化で、感性とデータの両軸で意思決定ができる組織を目指したい

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ー 今後の展望をお聞かせください。

小田様：社員一人ひとりがデータに基づいて判断できる「ビジネスプロデューサー化」です。ここから管理会計をさらに高度化させることで、個人のセンスやひらめきに加え、組織全体でデータドリブンな意思決定ができる状態を目指し、カルチャーと経済性の両立をしたいと思っています。

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