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月次決算を管理しながら、経営層の頭の中にある戦略に目を配り、組織として合理的な意思決定ができるよう立ち回る経営企画部。日常の業務に忙殺され、本来すべき「企画業務」に時間がさけない状況にもどかしさを感じている方も多いのが現状です。
経営企画部の人材が、組織の意思決定を主導していく上では、自社における例年の動きを予測し、先手を打つ形で動いていく必要があります。今回はそんな「先手を打てる経営企画部」に求められる「シーズンごとの動き方」について考察します。
予算も固まり、繁忙期の波を超えた第1四半期。前半は社員の顔ぶれも大きく変わり、部署の編成変更に伴う諸業務に追われる方も多いかもしれません。
ビジネスサイドが新たな事業戦略を達成するための運用体制を構築する第1四半期から第2四半期にかけて、経営企画部に求められるのは、予算内容の妥当性を判断し、予算修正の必要性を判断すること。近年は特に、期中に予算を修正し、経営戦略にも機動性・柔軟性を持たせようとする企業が増えていますが、その動きは経営企画部の日常業務にも大きな影響を及ぼしています。
ただ、予算修正の必要性は、そう簡単に判断できるわけではありません。
そもそも予算達成に、当初の見込みとギャップがあるかどうかを把握するためには、ビジネスサイドとも現状認識を揃えたうえで、月次決算の細部にも目を配る必要がありますし、その予実乖離が「予算修正を行うべきレベルかどうか」を経営者に説明する必要もあります。
その過程でポイントとなってくるのが、「自分の中に判断軸となるような数字を持っておくこと」。
月次決算を見続ける過程で、経営数値に異常があればその違和感に気づき、通期戦略の見直しが必要なレベルかどうか判断できる物差しを持っておく。これがあるかどうかで、経営企画部の貢献度合いは大きく変わって来るのです。
特に昨今は期中に、戦略の軌道修正を行う企業が増えている一方、戦略修正には各ステークホルダーへの「説明責任」がつきもの。特に経営層が経営数値にシビアな会社であれば、経営企画部に綿密な分析を求め現状把握に努めようとしますが、「PLやBLをどう解釈するか」においては、現場との細やかな折衝も重要。「自分なりの物差し」を持ったうえで、経営層に言われる”前”に先手を言ってアンテナを張り、現場や各部門の取締役と折衝できるかどうかが、経営企画部には求められるようになってきているのです。
年度内の予実着地が見え始めてくる第３四半期以降は、経営企画部に「予実のチューニング」が求められがちでもあります。この時期は特にコントロールしやすいのが「コスト」の部分。毎年下期に差し掛かったころから、各部署へコストダウン要請に奔走する、という方も多いのではないでしょうか。
コストダウンを図るにあたって注意すべきなのは、「現場サイドとの交渉」。コストを下げようにも、一度構築されたフローを汲みなおすのには当該部門の理解も必要であり、「経営判断だからコストを抑えて」とメッセージを発するだけで、必ずしも当事者が好意的に動いてくれるわけではありません。
コスト交渉をする際、経営企画部に重要なのは、「主体者であること」。コストダウンの要請を「経営層がそういっているから」と右から左に伝えるだけでは、ビジネスサイドと対立構造になってしまうケースもあります。担当者自身がその業務の実情をできる限り理解したうえで、「自分としても削減すべき」だと持論を持ったうえでビジネスサイドに提案する。経営企画部には経営指標のハブ的な側面もあるので、例えば他の事業部での取引事例や相場観を共有したりして、代替手段を示すのも有効かもしれません。
コスト”ダウン”の要請と合わせ、経営企画部が目を配らせなければならないのが、「適切な投資ができているか」。長期的な成長に向けた布石を打てているかを点検するのも、この時期の重大な役割と言えます。
足元の売り上げや、次年度以降の売り上げを見越して「今しておくべきコスト」が適切に消化できているかどうか。積極的に投資すべき対象を洗い出したうえで、経営層も交えてその実行状況を点検。ビジネスサイドが苦手としがちなROIの算出や、経営層に対する投資判断の上申、計上月の適正な判断など、経営企画部の得意領域で価値を発揮するだけでも、予実の適正化への影響は大きいようです。
特に第4四半期には、月次決算を追いかけながら、来期予算も同時に策定しているという忙しいシーズンになりがち。裏返せば、来期の予算にきちんと跳ね返るような形で、必要な投資ができているかを判断するのも、経営企画部の重要な仕事と言えます。
もちろん、投資の効果が来期以降の「売上」という形で跳ね返ってくるかどうか精緻に予測するのは困難とも言え現場側と経営管理側で見解が異なることも日常茶飯事です。最終的には経営判断にもなるので、その判断ができるよう、どうお膳立てしていくかもポイントと言えます。
第４四半期以降は次年度の予算作成。月次予算の振り返りと並行して業務が走る、”繁忙期”が訪れます。
常日頃からステークホルダー間で経営数値に対する感覚がそろっていれば、予算もスムーズに決まるのですが、お互いの感覚に相違が大きいと時間がかかる。いうなれば、第4四半期までに密なコミュニケーションがとれているかどうかの集大成が問われるのです。
ビジネスサイドが提出する次年度予算が必ずしも妥当な「成長率」を示しているとは限りません。過度に保守的になっていたり、その逆も然りであるため、予算策定の際は単に現場の声を聴くだけではなく、「戦略としての妥当性」をよく考慮に入れながら、来期予算に実行力を持たせる必要があります。最も避けなければならないのは、ビジネスサイドとの折衝が難航し、「来期予算は経営企画部側で勝手に決めてよい」とさじを投げられてしまうパターン。数字を詰めるときのコミュニケーションはビジネスサイドと経営企画部側双方にストレスがかかるので、経営企画部としても無茶を押し付けるのではなく、現場の課題に対して主体的に向き合い、代替案や改善案を出し続ける必要があります。
年間通じ、経営企画部の人材が先を読んで行動するうえでのポイントは、「自分の物差しを持つこと」と、「ビジネス現場に対する高い解像度」だと言えます。月次決算の分析に加え、コストダウンの交渉など実務で現場と交わるときにも、現場の声を聞きながら、各種指標の背後にある事情を理解する想像力が重要。現場視点と経営視点、双方を持ち合わせたうえで先を読んだ行動をすることが今、経営企画部には求められていると言えそうです。
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